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需求预测、生产计划与物料库存控制PMC

课程状态:已结束
开课时间:2019年07月20日
结束时间:2019年07月21日
开课地点:上海
授课师资:翟光明
课程编号:31943
课程类别:生产运作
市场价:4200元 优惠价:3780元 (价格说明)
   
报名咨询:138 11887105 130 11887101
主讲:翟光明
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课程内容:

课程目标:

  目前制造业面临客户需求预测不准、产品技术更新快, BOM更改频繁、销售预测不准,产能限制,导致生产计划频?#21271;?#21160;、物料计划不准,供应商供货不及时或不配套,不是物料积压,就是缺货;插单过多,导致过多的生产切换,生产和物流成本居高不下等问题,通过培训、制造企业PMC案例?#27835;觥?#35270;频共享和互动游戏,使学员获得以下收获:
  1.如何构建高效的制造企业物流管理体系;
  2.探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合,杜绝缺货和积压;
  3.如何确定制定主生产计划和作业计划所必需的标准;
  4.如何进行产能?#27835;?#21644;负荷平衡,?#32321;?#25490;程科学性和提高生产效率;
  5.如何提高插单和生产异常的处理能力;
  6.如何建立生产动态可视化信息平台(计划产量、实践产量、欠产、缺料、?#25910;稀?#20999;换)
  7.如何推行拉动式生产、排序生产及?#31383;?#31649;理,及建立拉动生产的信息系统,?#34892;?#25511;制在制品;
  8.如何根据需求预测不准及缺货情况,制定安全库存、订货点与最高库存定额;
  9.如何制定科学的物料需求计划,并?#34892;?#25511;制好库存;
  10.如何利用加权指数方法?#27835;?#20379;应链各部门执行力对库存控制的影响,采取?#34892;?#25514;施,提高库存周转率;
  11.如何强化供应商交期管理,搞好物料采购与跟催;
  12.通过“啤酒游戏?#20445;咨?#20307;验“牛鞭效应”的形成过程,掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧,提升需求预测与库存控制的心理素质。

课程大纲:

  第一部分  如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键
  一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战
  二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。
  案例?#27835;觶耗称?#19994;销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训
  三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系——主机厂与零部件厂的物流管理体系规划
  1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
  2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊?#27835;?
  3、如何构建采?#28023;⊿ourcing)与buyer分离,进行buyer、生产计划、物料计划与?#25191;?#25972;合高效的生产管理与物料控制运作体系。
  案例?#27835;觶好?#30340;空调通过PMC管理职能整合,提升物控水平与快速反应能力成功案例
  四、发挥企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题
  1、如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调;
  2、如何处理生产计划与?#26102;!?#24037;艺、工程、制造部门的关系,制定生产计划所依据的标准;
  3、如何处理主生产计划与作业计划的关系;
  4、如何界定物流(包装)规划岗位职责及管理范围
  案例?#27835;觶?#19978;海通用东岳工厂物流规划岗位职责?#27835;?
  5、如何处理一体化配送中物流部门与制造部门的合作关系
  6、如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用
  案例?#27835;觶何?#27721;哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货;
  7、如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用
  案例?#27835;觶核制?#36710;PMC部门主导SAP系统功能规划案例?#27835;?
  8、如何发挥PMC部门在产销协调、库存?#27835;觥?#25511;制、呆料处理等方面的主导作用
  五、生产计划与物料控制业务操作程序?#27835;?
  案例?#27835;觶?#19978;海制动系统销售订单评审、生产计划、物料计划?#23433;?#36141;流程?#27835;?

  第二部分  销售计划、生产计划与出货计划的协调
  一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题
  二、在满足客户个性需求的同时,如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识
  ⒈批量客户化生产的内涵
  ⒉销售部门如何承担起引导客户的责任,为客户有利于企业降?#32479;?#26412;的解决方案
  ⒊设计部门如何进行价值工程?#27835;?#21644;推进标准化,降?#32479;?#26412;设计开始
  ⒋PMC如何整合客户需求和产能资源,提高生产效率,降低生产成本
  ☆案例?#27835;觶?#37325;庆李尔汽?#30340;?#39280;件通过引导客户需求,推进座椅结构标准化的成功案例?#27835;?
  三、如何搞好产销协调与订单处理
  1.构建生产与销售协调体系?#23433;?#38376;之间协调机制的五大举措
  2.?#34892;?#30340;产销链接方式
  3.主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能,?#32321;?#20132;期
  案例?#27835;觶?#26576;制造企业?#32321;MC的权威性,实施生产计划与作业计划一体化管理,杜绝制造部各自为政的现象成功案例?#27835;?
  四、紧急订单的处理
  1、如何确定紧急订单?#37038;?#33539;围
  2、不可处理紧急订单应对技巧
  3、可处理紧急订单应对技巧
  视频案例?#27835;觶?#19996;?#25913;?#21046;造企业解决产销协调不良,紧急订单频繁问题的成功视频案例
  五、解决交期?#28216;?#30340;六大关键问题与六大技巧
  六、如何制定合理的物料断点计划,避免物料积压
  1、物料断点的原因
  2、如何通过锁定生产计划,分解物料断点库存积压风险
  视频案例?#27835;觶?#21326;晨宝马规避断点库存风险的成功案例?#27835;?

  第三部分  生产计划的基础数据?#27835;?#21450;测定
  一、生产计划作业流程
  二、生产计划的基础数据?#27835;?#21450;测定
  1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定
  2、制程、余力计划标准涉及的作业
  三、产能和负荷基准确定
  1、设备最大产能、计划产能与?#34892;?#20135;能?#27835;?
  2、产能计算
  单一品种产品产能计算
  多品种产品产能计算
  3、设备负荷?#27835;?
  案例?#27835;觶耗称?#19994;确定三种产品、三种设备加工产能与负荷?#27835;?#26696;例?#27835;?
  4、如何计算生产数量及机台负荷评估
  四、人力负荷?#27835;?
  工时消耗的构成
  时间定额的构成
  人?#21271;?#21046;方法与多机看管
  人工负?#19978;?#25968;与设备复合系数
  五、产能的合理利用
  1.如何利用“介乘数法”分配设备任务,提高设备利用
  2.“介乘数法”应用
  六、生产(加工)周期——流程时间?#27835;?
  1.产(加工)周期的构成
  2.产周期计算
  3.产时间标准制定

  第四部分 主生产计划(MPS)与生产作业计划的制定
  一、主生产计划编排
  1.编制主生产计划应考虑的十大因素
  2.编制主生产计划需要的?#38382;?
  视频案例?#27835;觶耗称?#36710;零部件企业制定从?#37038;?#23458;户订单、订单评审、编制主生产计划、物料计划、采购执行、物料在沿途、入库验收、物料上线、加工、装配、成品检验入库及发运所有业务?#26041;?#20316;业时间期限的标准,?#32321;?#25353;期交货的成功案例?#27835;?
  3.编制生产计划依据
  4.生产计划量的确定(计算公式及应用)
  视频访谈案例?#27835;觶耗称?#19994;《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》?#27835;?
  二、周生产日程计划制定
  1.销售出货计划、主生产计划、周计划到日作业计划体系框架;
  2.周计划的内容及编制程序
  视频案例?#27835;觶耗称?#19994;生产计划员介绍周生产计划计划(N+3WS+3M)编制方法
  三、如何编制日作业计划
  1.影响制定作业计划的主要因素
  2.如何确定作业计划涉及的产量、生产节拍、加工工时、基准日程表、加工周期、加工工序、及装配批量等标准
  3.编制作业计划的步骤
  4.实施作业计划应克服五大瓶颈
  案例?#27835;觶耗称?#19994;如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例?#27835;觥?
  5.如何?#32321;?#35745;划与周计划的一致性
  三、生产异常对策与过程控制
  1生产异常的原因探讨
  视频案例?#27835;觶?#24191;本发动机厂设备上设置?#25910;?#32500;修周期标准?#31383;?#35270;频?#27835;?
  2、对生产异常做出快速反应的五个?#34892;?#25514;施
  案例?#27835;觶耗称?#19994;如何通过生产会议“立?#28014;?#21046;,限期解决存在导致生产异常问题,并跟踪处理结果案例?#27835;觥?
  四、按客户需求生产的项目型(新产品)生产计划与控制
  1.项目型生产与按订单生产的区别
  2.从项?#23458;?#26631;、中标、项目任务分配、项目设计、制定项目生产计划、项目采购、?#25191;ⅰ?#29983;产、检验到发运过程中需要解决的关键问题
  视频案例?#27835;觶?#26576;德资企业新产品项目计划运作过程成功案例?#27835;?
  3.如何制定项目生产计划
  4.如何对项目生产计划进行监控
  视频案例?#27835;觶耗称?#19994;利用甘特图和网络图法跟踪项目计划执行过程,?#32321;?#25353;时交货的成功案例?#27835;?

  第五部分 如何实施拉动式生产、均衡化排序混流生产与同?#20132;?#29983;产
  一、拉式生产与推式生产
  1.拉动式生产的意义——?#35270;?#38656;求变化,杜绝盲目生产、?#34892;?#25511;制库存
  视频案例?#27835;觶?#26085;产汽车从4S店?#37038;?#35746;单起,通过实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例?#27835;?
  2.拉动式生产的?#31383;?#31649;理运作原理
  PMC咨询视频案例?#27835;觶?#19978;海大众动力总成“推行?#31383;?#29983;产和物流运作”咨询项目案例?#27835;觥?
  二、均衡化排序混流生产
  1.均衡化生产的重要意义——满足客户多样化需求
  2.均衡化生产计划的编制方法
  如何编制混流与排序生产计划
  如何缩短生产周期
  如何实现“一物流”
  视频案例?#27835;觶?#19978;海友捷汽车进行生产设备U型布局,实现均衡生产和一人多机作业案例?#27835;?
  如何实现同?#20132;?#29983;产
  三、如何通过改进生产方式降?#32479;?#38388;在制品占用
  如何通过拉动式生产,降低在制品占用
  如何通过同?#20132;?#29983;产缩短生产周期
  如何通过改善生产设备布局缩短搬?#21496;?#31163;实现“一物流”
  如何通过降低设备切换成本减少生产批量
  如何通过减少生产批量、缩短生产周期,降低在制品库存
  视频案例?#27835;觶?#19968;汽变速箱厂推行精益生产降低在制品占用的成功案例?#27835;?

  第六部分  如何进行需求预测
  一、有销售部门预测为?#20301;?#26377;进行物料需求预测
  二、物料需求预测对?#32321;?#29983;产、指导采购与控制库存的五大意义
  三、需求预测常用方法
  1.定性预测法
  (1)经验判?#25103;?
  (2)?#38706;?#26000;法——专?#19968;?#35758;法
  2.定量?#27835;?#27861;
  (1)加权平均指数法
  (2)移动加权指数法
  (3)季节指数法
  视频案例?#27835;觶?#26684;力电器利用季节指数要求供应商报季度产能计划,对供应商产能?#34892;?#31649;理的成功案例?#27835;?
  四、如何解决需求预测不准的难题
  1.为什么说有季节性、有规律性、有趋势性的事物可以预测,而具体销售业务(需求)难以预测
  2.如何解决具体销售业务(需求)难以预测的问题
  (1)建议客户关系管理机制(CRM)
  (2)如?#25105;?#20026;客户提供服务为为名,深入客户企业了解客户需求过程
  (3)如何了解客户需求变化的预期
  (4)如何提前给予PMC预警,修改销售计划
  (5)如?#25105;?#23548;客户,避免紧急插单或取消订单给企业带来的损失
  案例?#27835;觶?#20061;阳豆浆事业部销售业务部门对客户进行ABC分类,重点对A类客户进行CRM,避免需求预测不准带来的问题
  3.如何加强销售业务员管理
  (1)如何明确业务员职责,包括访问客户、市场调查与预测、客户需求过程跟踪、及时预警客户需求变动及上报信息等。
  (2)如?#25105;?#27714;客户服务过程进行记录,并上报信息
  (3)销售部门如何对重点客户跟踪
  (4)如何建立销售额与库存成本费用绑定的销售绩效考核机制。

  第七部分  物料计划与库存控制
  一、物料管理三大精髓及三大业务流程
  二、MRP、MRPⅡ、ERP运作程序
  1. ERP运作存在的十大问题
  2. ERP高效运作健全的基础数据
  视频案例?#27835;觶?#19968;汽大众如何制定供应链个作业?#26041;?#30340;时间节点标准,使SAP系统高效运作
  三、如何制定物料需求计划
  1.如何根据主生产计划及BOM确定物料毛需求;
  2.如何根据物料毛需求、现有库存、在途量、安全库存及最小采购量确定物料净需求;
  3.如何制定月、周物料需求计划
  4.长周期(进口物料)需求计划制定方法
  案例?#27835;觶?#19978;海那铁福汽车传动轴CKD零部件计划案例?#27835;?
  四、库存控制四种实用操作方法
  1.定量订购控制法;如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额
  (1)防止供应商意外缺货环境下的安全库存设置
  (2)防止需求突然增加环境下的安全库存设置
  案例?#27835;觶?#22914;何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例
  2.定期订购控制法;如何制定月或跨月度进货量
  案例?#27835;?华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示?#27835;?
  1.ABC控制法;如何根据物料?#24335;?#21344;用?#30475;?#23567;确定库存量
  五、如何从供应链职能和执行力上?#27835;?#24211;存积压和缺货原因
  1.如何利用鱼刺图?#27835;?#20379;应链各部门执行力对库存影响的因素
  2.如何统计供应链各部门执行不力对库存影响的频次及权重,确定重点改善对象
  F -F0
  3.如何通过?#21592;?#19981;同时期供应链各部门执行力状况,利用ΔF0=————
  F0
  统计应链各部门执行力改善程度带来的库存控制总体水平的提升
  案例?#27835;觶悍治?#32735;光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存?#27835;?#21672;询方案
  六、库存周转?#22987;?#20854;计算
  1.库存周转?#23454;母拍?
  2.库存周转?#23454;?#35745;算方式
  3.如何完善库存周转率计算方法的缺陷
  4.加快库存周转?#23454;?#36884;径

  第八部分  物料采购与跟催
  一、采购订单业务协调
  1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调,协调什么?
  视频案例?#27835;觶?#19977;一重工制定“质量检验周期”、“问题物料处理期限?#21271;?#20934;,杜绝货到了不能及时投入生产的现象
  2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划
  视频案例?#27835;觶?nbsp;格力空调物控部门主导供应商交期考核,考核结果与供货份额绑定成功案例
  3、如何应对部分供应商不配合的问题
  视频案例?#27835;觶?#21326;晨宝马物流部主导供应商交货管理、产能管理,?#32321;?#20934;时交货
  二、如何根据物料需求计划,合理确定订货期与订货量
  1.确定订货期与订货量应考虑的六大因素?#27835;?
  2.确定订货期与订货量三种方法
  案例?#27835;觶?#19978;海汽车制动系统零部件方法介绍
  三.如何强化物料跟催力度,?#32321;?#29289;料供应
  1、物料短缺八大原因?#27835;觶?
  2、物料短缺七种预防对策;
  四、?#32321;?#20379;应商准时交货,?#32321;?#29289;料供应的七个关键;
  1.如何利用互联网,实现上采购
  视频案例?#27835;觶荷?#38451;采埃孚利用SAP系统,进行网上采购、到过预约,?#32321;?#29289;料供应案例?#27835;?
  2.如何规定供应商供货窗口时间,实现供货预约
  视频案例?#27835;觶?#38738;?#20309;?#33777;汽车规定供应商供货窗口时间,实现供货预?#21450;?#20363;?#27835;?
  3.如何进行入厂物流与生产物流一体化规划,实现三大对接:
  (1)采购计划与供应商?#20132;?#25968;量、时间对接
  (2)物料需求计划与供应商产能计划对接
  (3)物料容器与供应商包装设计对接
  视频案例?#27835;觶?#19977;菱汽车长沙工厂入厂物流规划案例?#27835;?
  4.如何根据拉动式生产要求,实现拉动?#35762;?#36141;作业
  视频案例?#27835;觶好?#30340;改进供应商供货模式,?#32321;?#21450;时供货的最新做法。
  五、物料跟催与交期管理沙盘游戏——啤酒游戏
  (学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色)
  啤酒游戏的收获:
  探究下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都?#29616;?#32570;货,后来却?#29616;?#31215;货的原因。
  ?#21672;?#20307;验“牛鞭效应”的形成过程
  掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
  掌握库存与缺货成本的计算方法
  掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧,提升需求预测与库存控制的心理素质
  库存控制业绩?#27835;?#19982;评价
  案例?#27835;觶篠ARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存

课程师资:

  讲师介绍:翟光明
  上海交大硕士,国家注册高级咨询师、现?#25991;?#22806;资企业采购物流总监,兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训?#34892;?#39318;席采购供应商管理高级培训师和咨询师,根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求,为几百家著名跨国公司和世界500?#23458;?#36164;企业(尤其是汽车、电子、家电、能源)提供包括?#23433;?#36141;管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、?#23433;?#36141;风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代?#25191;?#19982;高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制(PMC)”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年,在推进外资企业采购、物流、?#25191;?#31649;理?#23601;?#21270;和国内企业同国?#24335;?#36712;方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验,是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一,任07上海市教委“制造企业物流实训?#34892;摹?#39033;目负责人,任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有:《制造业物料控制与?#25191;?#31649;理?#20998;?#19994;培训教材、《采购与供应商管理》主编。
  内训著名企业:
  汽车、机车制造:华晨宝马、通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、重庆长安铃?#37202;?#36710;、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、郑州日产、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州(东风)汽车、宇通?#32479;怠?#20116;菱发动机、广本发动机、上海大众发动机、襄樊东风康明斯发动机、上海康明斯、一汽大众发动机、秦?#23454;?#26093;硝子汽车玻璃、上海耀华玻璃、、上海制动系?#22330;?#23425;波天合汽车、上海?#21830;?#31119;转动轴、上海采埃孚汽车转向器、成?#21450;?#29305;航空、上海延锋伟世通汽?#30340;?#39280;件、重庆李尔汽?#30340;?#39280;件、南?#23548;?#22242;四川资阳机车、株州电力机车、株州时代集团、青?#21495;影?#36842;机车、美国西屋(中国)、阿尔斯通(天津)等。
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